Zpráva o stavu CX na Slovensku: Proč uvízli na místě?

Závěry třetího ročníku hodnocení vycházejí ze 120 odpovědí samohodnoticích dotazníků slovenských firem, přičemž výzkumníci data očistili o extrémní odchylky, aby odfiltrovali přirozenou tendenci podniků své CX schopnosti nadhodnocovat nebo podhodnocovat. Tyto vstupy doplňuje více než stovka individuálních setkání se zástupci organizací na našem trhu, 9 hloubkových rozhovorů s CX lídry z malých, středních i velkých firem a sekundární výzkum veřejně dostupných zdrojů.

Pro analýzu sesbíraných dat byl použit globální model zralosti od americké autority Nielsen Norman Group, který měří CX vyspělost na 6stupňové škále. Z tohoto měření vyplývá, že slovenské firmy momentálně přešlapují na průměrné hodnotě 3,2.

Zatímco mezi lety 2021 a 2023 náš trh rychle rostl a posunul se z úrovně limitovaného na vzrůstající CX, dnes zůstáváme stát. Hodnota 3,2 znamená, že firmy orientaci na zákazníka sice formálně deklarují, ale z reálných byznysových priorit a rozpočtů jim pod tlakem na výkon rychle vypadává.

Porovnání odvětví

Průměrné skóre 3,2 bodu se napříč sektory výrazně liší a report rozděluje slovenský trh na dvě skupiny.

Mezi nejrozvinutější odvětví, kde se řízení zákaznické zkušenosti stává klíčovou konkurenční výhodou, patří telekomunikace, finanční služby a maloobchod. Telekomunikace se přitom jako jediný sektor na trhu posunuly až na úroveň strukturovaného CX.

Druhou skupinu tvoří rozvíjející se odvětví, kde je zákaznická zkušenost spíše povinnou jízdou s kolísavou kvalitou výsledků. Patří sem softwarová řešení, zdravotnictví a energetika, které se nacházejí v zóně vzrůstající zralosti. Na nejnižších příčkách s omezeným řízením CX skončily pojišťovnictví a veřejná správa.

1. Stav maloobchodu: Data mají, ale zákazníkům nerozumí

Maloobchod se na slovenském trhu stabilně drží na úrovni vzrůstající CX zralosti. Přestože je retailový segment v reportu hodnocen jako jeden z těch rozvinutějších, výzkum odhalil obrovskou mezeru mezi objemem shromažďovaných informací a jejich reálným přínosem.

Poznání zákazníka ve většině retailových firem končí u čísel, jako je skóre spokojenosti (NPS). Report upozorňuje, že tyto ukazatele sice zachycují aktuální stav, ale samy o sobě neukazují, co dělat jinak nebo lépe.

Přestože je personál na prodejnách v každodenním kontaktu s nakupujícími, jejich zjištění se jen málokdy systematicky přenášejí do celofiremní strategie.

Poznání zákazníka tak zůstává fragmentované na úrovni jednotlivých touchpointů a firmám chybí ucelený pohled na celou zákaznickou cestu. Potenciál takzvané discovery fáze – tedy systematického ověřování potřeb lidí před samotnou investicí – zůstává v retailu nevyužitý.

2. Využití AI: Šetří čas při denní práci, ale nepřináší strategický posun

Umělá inteligence se stala pevnou součástí digitálních a prodejních týmů, ale zpráva ukazuje, že způsob jejího využití má své limity. Slovenské firmy zatím AI využívají zejména na drobné, každodenní vylepšení toho, co už v podnikání běží.

Typickým příkladem v e-commerce je automatizace zákaznické podpory, personalizace komunikace nebo pomoc nakupujícím s rychlým hledáním produktů a odpovědí na webu.

Zkušení specialisté úspěšně zapojují generativní AI do zefektivňování vlastní práce – pomáhá jim například při rychlém zpracování poznatků z výzkumů, vymýšlení nových nápadů nebo při samotném designování a testování produktovů.

Podstatný problém však spočívá v absenci strategické koncepce. Týmy jen zřídka vedou diskuse o tom, jak AI využít kontextuálně pro dlouhodobý růst organizace. Metody designového myšlení se téměř vůbec nevyužívají k tomu, aby pomocí AI firmy systematicky objevovaly a ověřovaly úplně nové byznysové modely nebo hodnotové propozice pro trh.

AI tak sice šetří čas při každodenní exekuci, ale zatím nepřispívá k budování strategické konkurenční výhody.

3. Organizační struktura: Odpovědnost přechází na marketing, chybí však pravomoci

Z hlediska řízení firem přináší výzkum důležité svědectví o personálním posunu na našem trhu. Výrazně stoupá počet nastupujících CX lídrů, kteří přicházejí přímo z prostředí marketingu nebo obchodu. Tito lidé přebírají část odpovědnosti za zákaznickou zkušenost pod svá křídla, ale namísto posílení pozice často narážejí na systémové limity.

Zpráva upozorňuje, že marketéři tuto agendu nejčastěji řeší jen jako další povinnost navíc vedle své hlavní agendy. Nadále fungují ve svých původních týmech a chybí jim reálné slovo při schvalování rozpočtů či investic.

Klíčová rozhodnutí o produktech a směřování firmy tak nadále přijímají týmy a jednotlivci, kteří často nemají dostatečný vhled do potřeb zákazníků a nenesou jasnou odpovědnost za dopad svých rozhodnutí. Vlastnictví byznysových a CX metrik zůstává roztříštěné mezi více týmů, což vede ke konfliktům v KPIs, například v otázkách konfliktu mezi okamžitým obratem a dlouhodobou loajalitou.

Výsledkem je, že týmy sice optimalizují své lokální cíle, ale celková zákaznická zkušenost napříč nákupní cestou tím trpí.

Slepá ulička hotových manuálů

Zpráva ukazuje, že zákaznická zkušenost v marketingu a e-commerce nemůže fungovat pouze jako formální manifest či vedlejší projekt marketingového oddělení. Ukazuje se, že přebírání univerzálních operačních modelů bez ohledu na specifika vlastního byznysu přináší jen minimální efekt.

Bez silného mandátu od vedení firem a sesouladění KPIs napříč celou zákaznickou cestou zůstávají pokusy o zlepšování CX pouze neefektivní snahou, na kterou nakonec doplácejí samotné týmy.