Vivantis vede bývalý CMO. Musí být CEO e-commerce firmy marketér? (Martin Komora, Vivantis)

V rozhovoru se dozvíte:

• 02:17 Co je Vivantis a kde působí?
• 06:01 Proč odešel z pozice CMO na pozici CEO?
• 08:01 Je marketingové zázemí pro CEO nezbytné?
• 12:10 Měla by každá firma pravidelně hledat své poslání a řešit, zda má smysl?
• 15:29 Změnil se Martinův pohled na marketing v nové pozici?
• 19:16 Je lepší mít kvalitní interní tým, nebo agentury?
• 22:57 Je AI důležitá i na vedoucích pozicích?
• 28:51 Jak „vyhazovat“ lidi kvůli AI?
• 33:15 Co musí šikovný CMO změnit, aby se mohl stát CEO?

Vivantis chce být jasným beauty specialistou

Vivantis patří mezi první velké e commerce projekty v Česku a má přibližně 25letou historii. Vznikl v Chrudimi, kde dodnes působí. Aktuálně funguje v Česku, na Slovensku, v Maďarsku a Rumunsku, v minulosti byl přítomen také v Itálii a Rakousku. Firma se však rozhodla expanzi na čas zpomalit, udělat si pořádek na domácích trzích a jasně si odpovědět, proč vlastně existuje. Dlouhodobou ambicí zůstává působení v celé Evropské unii.

Roční tržby se pohybují těsně pod hranicí 80 milionů eur a podle interní metodiky má firma přibližně 8 až 9 procent online beauty trhu na územích, kde působí. Ziskovost je však velmi těsná. Vivantis sice neprodělává, ale za 25 let se nenaučil vytvářet dostatečně vysokou hodnotu. Současná transformace proto směřuje k tomu, aby se z něj stal jasně rozpoznatelný omnichannel beauty specialista s kompletní zákaznickou zkušeností.

Firma musí vědět, komu by chyběla

Jedna z prvních zásadních otázek po změně vedení zněla jednoduše. Kdyby Vivantis zítra přestal existovat, komu by vlastně chyběl? Nejde přitom o hezky formulovanou misi na stěně kanceláře, ale o praktický důvod, proč by si měl zákazník značku vybrat a zapamatovat.

Roky stačilo mnoha e-shopům nakupovat většinu návštěvnosti přes placené kanály, mít sklad, slušnou cenu a zvládnutou logistiku. Tento model se vyčerpal. Trh je mnohem nasycenější, přibyly zahraniční marketplace platformy, přišel covid, válka na Ukrajině a další ekonomické otřesy. Marketplace hráči navíc disponují násobně vyššími marketingovými rozpočty a díky odlišnému obchodnímu modelu dokážou výrazně tlačit ceny dolů. Firma proto potřebuje odpověď na otázku, proč k ní zákazník přijde i bez toho, aby si jeho návštěvu musela pokaždé koupit přes Google nebo cenové srovnávače.

Od obecného prodejce k jasné cílové skupině

Základní důvěryhodnost Vivantisu zůstává důležitá, stejně jako jistota, že zákazník dostane originální produkt a spolehlivou službu. Mění se však portfolio, značka i celková zákaznická nabídka. Výrazná transformace zasáhla výběr produktů, cenu, pohodlí nákupu i samotný brand.

Firma se chce jednoznačně profilovat v beauty segmentu a už se nesnaží cílit stejně na každého. Primární skupinou jsou zákazníci ve věku 18 až 34 let, převážně ženy. Cílem je vytvořit dostupnější, autentičtější a zábavnější prostředí pro krásu, namísto dalšího obecného internetového obchodu bez jasné identity.

CEO nemusí být marketér, musí však rozumět zákazníkovi

Cesta z marketingu na pozici CEO nebyla motivována velikostí firmy. Marketingový rozpočet v Allegru byl dokonce přibližně třikrát vyšší než celé tržby Vivantisu. Smysl dávala především možnost měnit fungování firmy na fundamentální úrovni. Ve velké korporaci může CMO ovlivnit mnoho věcí, jen těžko ale zasáhne celou ekonomiku, procesy a fungování firmy tak jako CEO.

Marketingový původ má jednu výraznou výhodu, přirozeně učí dívat se na byznys očima zákazníka. To však neznamená, že dobrý CEO musí být bývalý CMO. Stejně tak může vyrůst z financí nebo jiné disciplíny. Potřebuje však rychle pochopit nová témata, kvalifikovaně diskutovat s odborníky, zpochybňovat jejich pohledy a propojovat marketing, finance, logistiku, IT či obchod do jednoho rozhodnutí. Důležitá je také schopnost zvládat konflikty mezi týmy a fungovat jako mediátor.

Marketing se může škrtat i zdvojnásobit

Přechod na pozici CEO zásadně nezměnil pohled na hodnotu marketingu, změnil však šíři rozhodování. Pokud zákaznická nabídka nefunguje nebo hrozí, že značka komunikuje něco, co nedokáže splnit, nemá smysl problém překrývat reklamou. V takovém případě je naprosto legitimní brandovou komunikaci vypnout.

Stejně tak ale může dávat smysl marketingový rozpočet zdvojnásobit, pokud firmě přináší celkový pozitivní efekt. Rozhodnutí už nevychází pouze z marketingových ukazatelů, ale z toho, co je nejlepší pro celý byznys. Cílem tedy není na marketingu šetřit ani do něj bezhlavě investovat, ale správně ho zasadit do širšího fungování firmy.

Co má zůstat ve firmě a co může dělat agentura

Ne všechny marketingové kompetence musí být interní. Špičkového kreativního ředitele mnoho firem nedokáže zaplatit a často ho ani nebude dlouhodobě bavit pracovat pouze pro jednu značku. Kreativní kapacity proto mohou přirozeně zůstat v agenturách.

Ve firmě však musí zůstat znalost zákazníka. Někdo interně potřebuje vědět, pro koho značka existuje, co mu chce slíbit a jak vytvořit kvalitní zadání. Externí partner pak může přinést odstup, protože není zahlcen každodenní operativou a interními daty. Rozhodnutí mezi interním a externím řešením by mělo vycházet především z toho, kdo konkrétní úkol zvládne kvalitněji a efektivněji.

AI může smazat náskok budovaný desítky let

Mnoho firem stále nemá zvládnutou ani obyčejnou digitalizaci. Reálně existují procesy, při kterých někomu přijde faktura e mailem, vytiskne ji, přidá průvodní dokument a fyzicky ji odnese na účetní oddělení. Právě firmy s podobnými procesy dnes zároveň potřebují nastupovat do světa AI.

Největší rozdíl nemusí být pouze v rutinních činnostech. Pokud má firma dobře zpřístupněná data a popsané datové toky, otázka, na kterou by dříve analytik odpovídal týden, může být dnes zodpovězena za několik minut. Firmy proto začínají nastavovat také cíle, které už bez AI nebude možné efektivně splnit. Kdo tuto změnu ignoruje, může zjistit, že ho předběhl hráč, který vznikl teprve nedávno a celý byznys od začátku postavil moderněji.

Staré technologie proto už nejsou takovou ochranou jako kdysi. Desítky let vyvíjené systémy, vlastní servery a množství naprogramovaných řešení mohou být sice technicky hodnotné, nový konkurent je však dokáže v některých oblastech dohnat za několik týdnů.

Stejná práce za zlomek nákladů

Praktickým příkladem je zpracování produktových fotografií. Klasický proces zahrnuje focení, úpravu, retušování, nahrávání a další manuální kroky. Při určitém objemu může vyžadovat dva lidi na plný úvazek a ročně stát přibližně 1,2 milionu českých korun.

Při vhodné automatizaci, AI a specializovaných nástrojích se stejný proces může dostat přibližně na 160 až 166 tisíc českých korun ročně a zvládnout se výrazně rychleji. Firma pak dokáže zpracovat větší množství produktů, dříve je dostat k zákazníkovi a zároveň fungovat s lepší nákladovou strukturou. Pokud se podobný rozdíl přenese do desítek procesů napříč společností, konkurenční efekt je obrovský.

AI nemusí vzít práci, může výrazně zvýšit výkon

Transformace firmy neznamená automaticky plán na masové propouštění. Když před přibližně dvěma lety začala, dnešní možnosti AI ještě ani neexistovaly v současné podobě. Hlavním cílem bylo dostat firmu do stavu, ve kterém může udržitelně růst a obstát proti silné konkurenci. Některá rozhodnutí mohou být pro lidi nepříjemná, pokud ale firma změnu nezvládne, v konečném důsledku mohou o práci přijít všichni.

Zaměstnanci přitom stále mají možnost svou pozici ovlivnit. Firmy dnes často nepotřebují nahradit člověka AI, potřebují od něj vyšší efektivitu. Pokud někdo dokáže pomocí AI zvýšit vlastní výkon trojnásobně, čtyřnásobně nebo pětinásobně, jeho hodnota pro firmu roste. Rizikem je spíše odmítání změny. Člověka, který bude trvat na tom, že práci dělal 15 let stejným způsobem a nebude ji měnit, může nahradit někdo, kdo už nový způsob práce ovládá.

Cesta z CMO na CEO začíná ještě před povýšením

Pokud má CMO ambici vést celou firmu, neměl by čekat na okamžik, kdy dostane pozici CEO. Už dnes by se měl dostat mimo vlastní marketingový svět a zajímat se o obchod, zákaznickou zkušenost, nákup, produkt, logistiku, last mile, finance či technologie.

Nemusí tato oddělení formálně řídit. Stačí začít hlouběji diskutovat s lidmi, kteří je vedou, rozumět jejich rozhodnutím a postupně si budovat širší pohled. Přesně tuto schopnost bude později potřebovat v čele firmy. Nezáleží přitom na tom, zda člověk přichází z marketingu, financí nebo jiné oblasti. Rozhodující je, zda dokáže vystoupit ze své specializace a dívat se na firmu přes zákazníka. Právě zákazník totiž v konečném důsledku tvoří celý byznys a ostatní části firmy se tomu musí přizpůsobit.