Jak předat e-shop rodině nebo managementu (Adrián Repa, Octopsen Group)

V rozhovoru se dozvíte:

• 01:39 Co se dá dělat, když už nechci zajetý e-shop?
• 04:00 Je rozdíl mezi prodejem a předáním e-shopu rodině?
• 05:28 Jaké chyby zakladatelé nejčastěji dělají?
• 09:42 Co když celý proces visí na jednom člověku?
• 13:55 Když chce founder odejít, ale zároveň si něco nechat, jak postupovat?
• 19:28 Co dělat, když vlastní děti nemají zájem pokračovat v rodinném byznysu?

Proč by měl být každý e-shop připravený na předání

Mnoho podnikatelů řídí firmu způsobem, který funguje jen do chvíle, než jsou osobně přítomní. Všechny informace mají v hlavě, rozhodnutí dělají intuitivně a procesy jsou často neformální. Takový model ale vytváří extrémní závislost firmy na jednom člověku.

Pokud by zakladatel z jakéhokoliv důvodu nemohl pokračovat, firma se může velmi rychle dostat do problémů. Tento princip se někdy označuje jako autobusová strategie. Jde o jednoduchou otázku. Co se stane s firmou, pokud zakladatel zítra zmizí z jejího řízení.

Právě proto by měla být firma budována tak, aby byla kdykoliv připravená na předání nebo prodej. Ne proto, že ji podnikatel chce prodat, ale proto, že takto nastavená firma funguje zdravěji. Má jasné procesy, rozdělené kompetence a stabilnější řízení.

Největší problém founderů je operativa

Mnoho zakladatelů e-shopů se postupně utopí v každodenní operativě. Řeší kampaně, kontrolují marketingové kanály, píší texty, objednávají zboží a někdy dokonce balí balíky. Firma sice roste, ale její fungování se stále točí kolem jediné osoby.

Tím se postupně ztrácí schopnost dělat strategická rozhodnutí. Zakladatel řeší drobné úkoly, ale nevidí dlouhodobé směřování firmy. Místo hledání nových trhů, produktů nebo zákaznických segmentů tráví čas činnostmi, které by mohli dělat jiní.

Pokud má být firma připravená na předání, musí se tento přístup změnit. Founder musí přijmout myšlenku, že jednou už nebude dělat každou jednotlivou věc ve firmě. Skutečné předání neznamená, že lidé budou stále volat majiteli, když si nebudou vědět rady. Znamená to, že firma funguje i bez něj.

Čtyři pilíře fungující firmy

Aby byl e-shop připravený na další generaci nebo na prodej, musí stát na čtyřech základních pilířích. Jsou to lidé, strategie, procesy a cash.

Velmi praktickým přístupem je podívat se na výsledovku firmy a ke každému řádku přiřadit konkrétního člověka. Každý důležitý finanční ukazatel by měl mít svého vlastníka. Marketing může být odpovědný za tržby, operations za marži, finance za cashflow.

Tím se čísla mění na odpovědnost. Každý člověk má jasné KPI a ví, za co ve firmě odpovídá.

Současně je potřeba sepsat hlavní procesy. Například marketingové kampaně, výběr nových produktů, skladové procesy nebo finanční řízení. Každý proces by měl mít odpovědnou osobu a jednoduchý popis toho, jak funguje.

Ideální stav je takový, kdy zakladatel může odjet na několik měsíců na dovolenou a firma bude fungovat dál bez větších problémů.

Jak se dostat z one man show

Mnoho e-shopů začíná jako one man show. Jeden člověk dělá všechno od marketingu až po logistiku. V takové situaci je dobré začít velmi jednoduše.

Prvním krokem je sepsat všechny činnosti, které founder ve firmě dělá. Následně se postupně hledá náhrada za každou z nich.

Nemusí jít vždy o interního zaměstnance. Často stačí externista na několik hodin měsíčně. Copywriter může psát články, externí specialista může spravovat marketing, účetní může řešit finance.

Cílem je postupně škrtat jednotlivé úkoly ze seznamu founderových povinností. Zakladatel by měl dělat jen to, kde má největší přidanou hodnotu. Nejčastěji jde o strategické směřování firmy.

Firma nemusí mít vždy jednoho šéfa

V Česku i na Slovensku je stále silná představa jednoho šéfa, který rozhoduje o všem. V praxi ale může velmi dobře fungovat i manažerský tým.

Pokud jsou ve firmě například tři nebo pět klíčových lidí, mohou rozhodovat společně. Nepárný počet zajistí, že v případě sporu existuje většina. Takový model může přinést více perspektiv a kvalitnější rozhodování.

E-shop je totiž komplexní byznys. Zahrnuje marketing, logistiku, finance, produktové řízení i zákaznickou zkušenost. Jeden člověk často nedokáže všechny tyto oblasti vnímat stejně dobře.

Když founder nechce úplně odejít

Častá situace nastává ve chvíli, kdy zakladatel nechce firmu úplně opustit. Po letech práce chce mít více volného času, ale zároveň se nechce od firmy zcela odstřihnout.

Nejrozumnější je ponechat si oblasti, které jsou úzce spojené s identitou firmy. Typicky jde o brand a jeho hodnoty. Zakladatel často nejlépe rozumí tomu, na čem značka vznikla a jaký příběh stojí za jejím úspěchem.

U strategických otázek může fungovat spíše jako poradce než výkonný manažer. Operativní oblasti jako marketing, finance nebo logistika by už měl plně řídit tým.

Problém vzniká ve chvíli, kdy founder zůstane ve firmě napůl. Formálně ji už neřídí, ale stále zasahuje do rozhodnutí. Takový stav může brzdit růst a vytvářet konflikty.

Rodinný byznys není automatické dědictví

Jedním z nejcitlivějších témat je předání firmy dětem. Mnoho podnikatelů si přirozeně představuje, že rodinný byznys bude pokračovat další generací.

Realita ale bývá jiná. Děti často viděly, kolik práce a stresu podnikání přináší. Vyrůstaly vedle rodičů, kteří byli neustále v práci nebo na telefonu. Proto si raději zvolí úplně jinou kariéru.

Pokud si navíc dokážou vydělat podobné peníze jinde, motivace převzít rodinný byznys ještě více klesá.

Tlačit na děti v takové situaci nedává smysl. Může to poškodit rodinné vztahy i samotnou firmu.

Jak připravit nástupce

Pokud se najde člověk, který má o firmu skutečný zájem, je potřeba ho připravovat postupně. Ideální je, když nějaký čas pracuje mimo rodinnou firmu. Získá zkušenosti, naučí se fungovat v jiném prostředí a přinese nový pohled.

Později může převzít konkrétní oblast ve firmě. Marketing, finance nebo produktové řízení. Postupně dostává více autonomie a začíná dělat strategická rozhodnutí.

Předání by nemělo být jednorázové. Nejčastěji funguje období, kdy ve firmě působí dva lídři současně. Zakladatel a jeho nástupce. Společně se účastní porad a řeší důležitá rozhodnutí. Zakladatel se postupně stahuje, ale stále zůstává k dispozici při nejdůležitějších strategických otázkách.

Takové přechodné období může trvat měsíce, ale také roky.

Kontakty jsou často největší know how

Jednou z nejvíce podceňovaných věcí při předávání firmy jsou vztahy. Mnoho byznysů stojí na kontaktech, které founder budoval desítky let.

Dodavatelé, partneři nebo klíčoví klienti často spolupracují s firmou právě díky důvěře k určitému člověku. Pokud tento člověk zmizí, může se narušit i samotná spolupráce.

Proto je důležité postupně představovat nástupce všem klíčovým partnerům. Chodit spolu na schůzky, konference nebo výstavy. Budovat nové vztahy ještě předtím, než zakladatel definitivně odejde.

Kontinuita důvěry je totiž často stejně důležitá jako procesy nebo čísla. Firma je vždy především o lidech.